宝运莱首页:2019HR指南:比不懂业务更可怕的是你不懂人力资源规划

  

  不懂业务,不了解每一年公司整体业务上的变化,尤其对于新入一家企业的HR,宝运莱首页习惯基于HR的模块思维去做人力资源规划,不太懂得如何把专业性和业务结合起来。

  公司业务的变化一定是每年都会有的,只是在有的行业和企业会剧烈一些,有些则会平缓一些,可能是局部或一些细微的变化。

  A企业前几年是为金融机构提供单纯的“产品”,即人力资源外包服务。而这两年公司转型由原来“卖这一项产品”到“卖整体的外包服务解决方案”。因为他们的很多大客户都认为,人力资源外包服务这项业务相对简单,可供选择的供应商也较多。反而是在“硬件设施、业务流程、IT系统”等全流程解决方案,才是客户迫在眉睫的需要,因为统筹管理的成本更低,总体性价比会更高。但能提供整体解决方案的供应商则少之又少。于是,A企业就做了这样一个转变。

  A企业,是为金融机构里的银行客户群体提供外包服务,而通过多年经营后发现,这个群体最近几年整体发展态势趋于放缓阶段,且因为一些风险事件的出现,使得其外包政策也变得相对保守和紧缩起来,使得A公司今年的业务量急剧下降,甚至出现多个项目亏损。

  于是,A企业今年在做未来1-3年的业务规划时,在客户群体上就已然有一些变化,那就是除了银行客户,那些异军突起的保险、证券,甚至企事业单位,也会是A企业需要突破的机会点。

  A企业的客户群体因为是银行系统,这个群体决定了其经营的决策人不像是某个企业的企业主或老板个人就能拍板的,有着较为繁琐而冗长的内部流程机制。

  并且因为A企业对接的是省行单位,而客户所在的总行如果需求发生变化,就会波及省行,从而A企业及下属机构的客户服务也同样随之要做出调整。

  这就导致A企业在与客户的日常沟通对接中,因客户所在行业和其组织架构的特殊性,而导致客户的需求是不确定的。

  也就是企业会因为整体大环境、国家政策、行业特性、服务客户的需求等,而做出的组织扩张、合并、调整或萎缩的变化。

  A企业的客户,银行系统的业务承接是由总行到分行直至支行,使得客户对于地域的辐射要求是比较广的。

  因而A企业是一家上有集团总部、中有省级公司、下有分公司办事处的这样的组织架构定位,方可做到整体业务的全面承接,才能满足银行客户的整体需求。

  但这种组织架构也有其优劣势:优势是能全面承接和开展公司业务,宝运莱首页满足客户对接的需要;劣势是管理层级过多,缺乏一定的灵活性,且管理成本过高。

  同时,一线公司会觉得总部高高在上,对一线业务的了解不够,往往是管控大于支持。而客户方会因为对接A企业的部门较多,加上A企业的管理人员若频繁流动,使得客户体验不佳。

  作为A企业,就需思考如何定位才能避免总部走向官僚主义的同时,跟一线公司能更好的协同,以及内部如何优化才更有利于客户体验。结合未来1-3年的公司业务发展规模和趋势等等。

  A企业因公司产品的变化、客户群体及需求的变化,导致人力资源最直接的变化,就是服务客户的相应部门及岗位,需要重新定位:

  人员技能要求上:单纯卖产品的销售能力,跟卖解决方案的销售能力是完全不同的,这就需要人力资源对岗位的关键能力要素进行重新梳理、提炼和定位;

  编制上:因为产品及业务范围的扩大,客户经理的团队也从原先单纯的4个人扩编至目前的8人,且增加了2支重点区域大客户经理团队。

  从捕捉业务的变化,到对这种变化进行分析,体现在人力上需要做哪些重点工作,才能支撑和满足业务的需要。最后才回到人力的模块规划思维。即企业需要怎样的组织架构、哪些核心的、关键的职责支撑业务的发展。

  关键的岗位上人员能力胜任度怎样?是否需要做一些必要的人员的调整?如何调整才能将风险和成本降至最低?

  关键岗位的绩效考核需要做哪些调整,同时对应的激励政策如何设置和牵引,才能真正有效保障业务目标的实现?

  人力资源的战略规划,或者你的工作重心,怎么样能够去更有力地支撑公司的业务,总结一下有两个关键点:

  HR不要仅停留在战术上的勤奋,而是要能在战略上跟上公司业务变化的节拍,去预见组织与人才方面的变化,为业务提供预案,才能使来年的人力资本回报更高。

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